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京东最新“中台”架构调整,对HR有什么启发?

    下载APP 阅读本文更深度报道  继BAT、小米美团滴滴后,最近,京东以赶末班车的姿势发布最新的组织调整,比起传统的事业部/群调整,京东首次采用“中台”的组织架构概念。  一直在业务上和阿里对标的京东,终于管理方面也不甘落后,阿里在2015年就开始实施中台战略的。  一、京东组织调整的主要变化  相较于今年1月京东的组织架构调整,京东这次调整有不少变化,用几个角度说一下:  第一,从运营角度。  1、前台部门以TO C为主  新成立“平台运营业务部”负责线上精细化运营,“拼购业务部”负责社交电商,“拍拍业务部”负责二手产品,“新通路事业部”负责新零售。  2、中台部门以TO B为主  一是自营类,3C电子及消费品零售事业群(3C家电、消费品、全球购);  二是POP类,时尚居家平台事业群(时尚、美妆、Top life);  三是服务类,生活服务事业群(包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O等业务)。  第二,从对标角度。  1、对标“拼多多”  京东新成立拼购业务部,负责探索社交电商的创新模式,看一看京东和拼多多两家市值的差距,你能感受到京东的焦虑。  2、对标“盒马生鲜”  京东将原大快消事业群的生鲜事业部与7FRESH合并,希望通过线上线下相结合为用户创造更佳的客户体验,京东超市之前完胜天猫超市,现在7FRESH和盒马生鲜的好戏才刚刚开始。  3、对标“闲鱼和转转”  京东的“拍拍”品牌本来是从腾讯电商转手过来的,本来已销声匿迹,2017年开始复活,现在看来,京东是铁了心要去砸资源pk闲鱼和转转。  第三,从管理角度。  京东重新定义了“前台、中台、后台”的基本含义,值得研读。  1、前台部门  指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能;其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。  京东前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部五个核心部门。  2、中台部门  指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能;其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。  京东目前的中台部门包括、3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部、商城市场部等六个核心部门  3、后台组织  指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能,其核心能力是专业化、服务意识与能力。主要将为中前台提供保障和专业化支持。  京东目前的后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队,新成立CEO办公室。  第四,从组织角度。  1、培养二把手  京东组织架构调整前,京东的三大事业群负责人王笑松、闫小兵、胡胜利直接向刘强东汇报;这次调整后,各事业部的负责人基本都是向轮值CEO徐雷汇报。  京东历来被业内吐槽没有“二把手”的组织,此番调整有意培养“二把手”。  2、打破组织惯性  2018年,互联网巨头排着队的宣布组织架构调整,阿里和小米围绕人才和组织战略,腾讯强调to B业务,百度希望加快AI与产业结合,美团以“吃”为核心,滴滴出行以“升级安全体系”为重点。  对于京东来说,一方面是先跟着大部队走,另一方面,也是主动迭代打破组织惯性。  3、HR高光时刻  很少能在公司的组织架构的文章能看到HR的定位和描述,京东此次组织调整点名了“商城各业务部门HRBP团队”,确定HRBP团队由”人力资源部实线管理,业务部门虚线管理”。  从某个角度来说,这是京东HRBP的高光时刻,但是HRBP没有定位在中台似乎有点遗憾。  二、作为HR,如何深入了解中台战略?  1、中台核心是避免“重复造轮子”  “中台”就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。  “前台”要做什么业务,需要什么资源可以直接同公共服务部要。  比如阿里巴巴业务中台,会提供搜索、共享组件、数据技术等模块,这些不需要每次去改动底层进行研发,小前台可以在丰富灵活的“大中台”直接获取支持。  2、中台即枢纽  再打过比方,“平台是统战线,给外部提供互联网基础设施,以标准化接口形成产品与服务;中台是党建线,为内部赛马机制基础保障,以授权接口形成事业群矩阵。”  简单的说,对外枢纽即平台,枢纽对内即中台。比如腾讯PGC内容平台和小米的管理平台。  三、中台战略的主要特征是什么?  中台战略中的“大中台、小前台“阵型,主要有这个五个特征:  1、团队协同效率最高。科学证明,人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时,最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致,是团队强大战斗力充分展现的必要条件。  2、对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队正如一个小的创业团队,如何生存是团队首先考虑的问题,这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能对当前的战机的感知会更加敏锐。  3、调整方向更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务,当发现任务的方向有错误时,200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。  4、一旦发现正确目标,全力投入扩大战果。这样的中台阵型,一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标,接下来一个远程呼唤,后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标,这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。  总之,“小前端、大中台”的中台阵型,是一种反应更加敏捷高效的组织形态,即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态,已成为互联网时代越来越多企业组织变革的标配。  四、HR三支柱与中台战略,有什么关联吗?  借用京东这次的关于“前台、中台、后台”的定义,人力资源三支柱模型,其实有几个特点:  1、以客户需求为中心  跳出人力资源的传统视角,我们首先思考的是人力资源的客户是谁?主要有三大类:  第一类是老板,从老板的需求出发,他比较关心的战略、价值观、愿景、使命的落地。  第二类是各级业务部门,对应的是各级管理者。他们比较关心的组织、人才、业务绩效完成。  第三类是具体到各部门的员工,他们比较关心的个人成长和成就感、团队荣誉感。  2、以流程为中心  接着上面的客户需求进行分层:  第一种流程to 老板端,典型的自上而下的管理流程,以战略为落地导向的流程设计,COE来牵头。  第二种流程to 业务端,以业务结果交付为导向,复杂度比较高,既有自外而内,也有自上而下,HRBP来牵头。  第三种流程to 员工端,主要是服务流程,以员工体验为中心的拉通式的服务流程设计,SSC来牵头。  3、以场景为中心  所谓场景,可以简单的理解为根据客户需求去做服务交付的画面。  第一种场景,用户更关注“效率”,也即是对交付速度和精准度有确定性要求的服务,比如薪酬工资福利各种事务,倒逼出了SSC信息系统持续的迭代,像去京东的物流一样,一个字快!  第二种场景,用户更关注“体验”,特别讲究有“温度”,比如员工个人成长,需要人力资源提供的服务是个性化的、可选择性的,像逛万能的淘宝一样,一个字爽!  第三种场景,用户更关注“专业”,这类服务需求,对时间交付要求没有高,但是要求的“高大上”,就像去逛线下旗舰店,气质和品牌为先,两个字“靠谱”。  《认知革命:数字生存时代的管理——2018“华夏基石e洞察”公众号管理大师文选》,陈春花、彭剑锋、黄卫伟、田涛、吴春波、施炜、杨杜、孙健敏等二十余位管理经济学界权威的年度思想结晶。作者签名版尚有少量存书,点击图片或通过公众号回复“认知革命”可直接下单(仅剩最后200本)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

     (责任编辑:赵艳萍 HF094)

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加密货币崩溃:华尔街商人悄悄地搁置比特币淘金热梦想

    北京时间12月26日上午消息,据彭博社消息,当各种加密货币蓬勃发展时,许多华尔街投资银行都准备加入这一领域的淘金热。但是随着这些资产的价格暴跌,他们中的许多人已经悄悄地搁置了他们的计划。他们最初希望在金融业的黑暗角落里赚钱,但今年他们放慢了脚步,希望摆脱比特币狂热。虽然没有人放弃,一些人继续发展贸易基础设施,但随着虚拟货币的崩溃,大多数人撤退了。例如,高盛(Goldman Sachs)一直试图把自己置于数字资产开发浪潮的前沿,在怀疑者的眼中,数字资产是日内交易者和无政府主义者的天堂。据熟悉其加密业务的人士透露,高盛在这方面的进展已经放缓到几乎无法察觉的地步。许多业内人士现在认为,把去年的狂热变成华尔街的加密产品是不切实际的。纽约SolidX Partners首席执行官Daniel H.Gallancy表示.全是炒作.对于那些希望华尔街老牌巨头接受加密货币的人来说,高盛仍然是他们的焦点。该公司是华尔街首批清算比特币期货的公司之一,知情人士去年说,该公司正在准备一个交易台,一家投资银行,甚至有它的银行家就此接受了《纽约时报》的采访。在考虑了加密基金的托管服务后,公司投资了BitGo控股公司。它还提供比特币的衍生品,称为非主要交付前向(NDF)。据知情人士透露,该银行尚未提供加密货币交易,其NDF产品也不太吸引人,只有20个客户注册。贾斯汀•施密特(哈尔滨火灾_南通资讯网Justin Schmidt)被聘任为数字资产业管理培训视频_神笔马良游戏网务主管,他在上个月的一次行业会议上表示,监管机构正在对他能做的事情施加限制。知情人士说,高盛还计划在其主要经纪业务部门增加数字资产专家。银行和投资公司之所以谨慎行事,是因为监管机构对大量代币的分类方式并不清楚(例如,它们是否应该被分类为商品、证券或其他类别)。相关的刑事和监管调查也使他们更加谨慎。据知情人士透露,摩根士丹利今年早些时候聘请安德鲁•皮尔担任其数字资产主管。从技术上讲,该公司至少从9月份开始就准备提供比特币期货的交易,但迄今为止还没有交易过一份合约。9月份,知情人士表示,一旦机构客户需求得到确认,合同将启动。与此同时,知情人士表示,花旗集团尚未在现有监管框架下出售任何为加密货币设计的产品。今年9月,知情人士表示,这种所谓的数字资产收据可以通过代理商进行交易,而不必直接拥有基础加密货币。在伦敦,巴克莱一直在探索客户对加密货币交易柜台的兴趣,但现在它几乎回到了原点。今年早些时候,这家英国银行任命了两位前石油交易员克里斯泰勒和马修乔布迪瓦尔(Matth精品阅读_吴德峰网ieu Jobbe Duval)来探索这项业务。据知情人士透露,负责数字资产项目的泰勒9月份离职,而乔比杜瓦两个月后离职。该公司发言人说,巴克莱没有计划设立一个加密的货币交易柜台。花旗集团和摩根士丹利的发言人拒绝就其加密货币业务置评。高盛发言人帕特里克勒尼汉(Patrick Lenihan)表示,高盛“主要关心的是谨慎、安全地满足客户需求。”即使在2018年数字资产惊人的抛售之后(比特币价格在此期间从20000美元跌至4000美元),加密货币的支持者仍然相信有迹象表明金融动荡e1500_重庆大雨网。只要有必要,宪法随时准备重新进入该行业。”更重要的是,所有正在建设的基础设施都可以由机构进行交易。作为纽约证交所的母公司,ICE在8月份宣布,它已经创建了一套服务,使消费者和机构能够购买、销售、存储和使用数字资产。与此同时,富达投资公司(Fidelity Investments)10月份宣布,正在准备一项新业务,以管理对冲基金、家族信托和交暗战风云_ogi网易公司的数字资产。同月,另身上有静电怎么办_霍金资料网一个令人鼓舞的迹象是,耶鲁还投资了加密货币基金。即便在这次事故中损失了7000亿美元的加密资产,信徒们仍然坚持他们的信念。”新加坡前德意志银行交易员尤金吴(Eugene Ng)表示,他已经组建了加密货币对冲基金Cir.Capital。熊市允许许多这样的机构建立一个适当的基础,而不急于建设基础设施,这些设施没有经过充分的测试,以免错过淘金潮。

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